Es la cultura, estúpido.

“The economy, stupid”. La frase de James Carville, estratega de la campaña electoral de Bill Clinton, se convirtió en un eslogan que contribuyó a derrotar a George Bush padre en las elecciones americanas de 1992 y posteriormente se ha popularizado como forma de recriminar que no se preste la suficiente atención a un asunto relevante.

Con la cultura de las organizaciones pasa algo parecido. Pocas veces se piensa en ella al empezar a abordar proyectos de transformación, a pesar de que es uno de los elementos que va a determinar que el cambio tenga éxito a medio y largo plazo. Cultura -en este contexto- es cómo y por qué se hacen las cosas en cada departamento, más allá de lo que digan los procedimientos y normas internas. Son los cimientos del edificio. No se ven pero lo sustentan. Si la cultura del despacho o asesoría es jerárquica y existe poca diversidad y tolerancia al error, es poco probable que cuando el jefe pida ideas nuevas para mejorar, la gente se anime a aportar algo relevante.

¿Cómo podemos mejorar la situación y provocar un cambio de mentalidad y de actitud? Sugiero empezar por los incentivos. La naturaleza humana es reacia a los cambios. ¿Por qué razón una persona del equipo va a dedicar tiempo y esfuerzo a proponer nuevas ideas o involucrarse en algún proyecto de innovación? Salvo que le obliguen o sea muy inquieto, va a pensar que es un marrón y que no gana nada. Hay muchas formas de incentivar más allá de la subida de sueldo, que es la más obvia, pero una de las peores fórmulas para conseguir ese objetivo. Con imaginación y poco presupuesto, se pueden conseguir grandes resultados, sobre todo si le añadimos gamificación. El proyecto Ninja del BBVA me parece un magnífico ejemplo de lo que se puede conseguir con las técnicas de gamificación.

Por supuesto habrá que replantear los valores y, sobre todo, los indicadores para medir el desempeño (KPIs). En los grandes despachos de abogados, el cargable (porcentaje de horas dedicadas a tareas que se facturan a los clientes) es un dato fundamental para evaluar el rendimiento de un abogado y su futuro en la firma. Si el cargable que se les exige es muy alto (y lo suele ser), existe un contraincentivo para dedicar tiempo a probar cosas diferentes o embarcarse en iniciativas de innovación. Recordemos que la falta de tiempo es una de las principales barreras para innovar. En cuanto a los valores y principios, podemos fijarnos en Amazon, que no solo los hace públicos, sino que no te contratan si no están seguros de que los vas a cumplir.

La formación también puede contribuir decisivamente al cambio cultural en las organizaciones, aunque no en la forma tradicional de un ponente dando una clase magistral en la que los asistentes toman notas y casi nunca queda tiempo para comentar o hacer preguntas al final. Tiene que ser un modelo inspirado en el método socrático, en el que el alumno tenga un papel mucho más participativo desde el primer momento, que se combine con el autoaprendizaje (la oferta de MOOCs y contenidos de calidad en internet es infinita), que premie la proactividad (la persona no espera a su departamento decida organizar un curso sobre tema de actualidad sino que empieza a estudiar el asunto por su cuenta), que cubra materias no jurídicas (metodologías ágiles, design thinking, aspectos tecnológicos, etc) y otras habilidades como orientación al cliente o resolución de problemas complejos.

Fomentar el intraemprendimiento también puede contribuir a cambiar la cultura. Muchas veces los empleados detectan un problema antes que los jefes o pueden aportar ideas de mejora que nunca hubieran salido del comité de dirección. Google ha hecho de este tema una de sus señas de identidad. Telefónica tiene un equipo de ideas locas. Llegar a esos niveles es muy complicado pero se puede empezar por un concurso de ideas en el que se anime a todos los que trabajan en la organización a participar. Como decíamos antes, unos incentivos adecuados harán que el nivel de las propuestas sea mejor. También es importante definir y concretar los retos para evitar recibir propuestas muy genéricas. Si la organización es suficientemente grande, una iniciativa de coaching que junte a las personas con una mentalidad y actitud más digital con otras que están menos avanzadas pero que tienen interés en ponerse al día, puede ser una medida efectiva.

El open space está triunfando en las empresas más avanzadas. Algunos bufetes también lo han implementado. El tener un despacho cerrado ayuda a la concentración y la privacidad pero es una gran barrera para que fluya la comunicación informal y el intercambio de puntos de vista, que muchas veces es la llama que provoca que surjan las ideas. Todos somos reacios a perder el despacho y trabajar en la pradera. Se puede interpretar como una agresión contra nuestro ego y estatus pero he vivido la experiencia y tengo claro que los beneficios compensan los inconvenientes.

Last but not least, la diversidad. Es fundamental que la presencia femenina sea cada vez mayor en todos los ámbitos, en especial en los puestos de dirección. Pero no me refiero solo a eso. Diversos estudios concluyen que, a mayor diversidad, mayor innovación. Si un despacho solo contrata graduados con matrículas de honor y excelente nivel de inglés de un grupo muy concreto de universidades y ese es el grueso de personas que compone la firma, pierde lo que pueden aportar al equipo personas con otro bagaje de conocimientos, por ejemplo porque hayan vivido o trabajado en el extranjero un tiempo o porque hayan ejercido otra profesión antes de la de abogado. En el mismo sentido, el sector legal se puede beneficiar (ya lo está haciendo) de lo que aportan otros profesionales como diseñadores gráficos, informáticos o analistas de datos.

Decía Peter Druker que la cultura se come a la estrategia en el desayuno. Estoy convencido de que los despachos y departamentos jurídicos que hagan del cambio cultural y de mentalidad una prioridad real, tienen muchas más posibilidades de liderar la abogacía del futuro.